pVoor informatie bel: +31 6 53 94 44 34

“good to great”, compacte vertaling

Van “goed” tot “groots”; Jim Collins schreef in zijn boek “Good to Great, why some companies make the leap and others don’t” waarom succes geen toeval is, maar een bewuste keuze van de CEO. Hij en zijn team onderzochten wat bedrijven onderscheidt, als zij een significante voorsprong hadden genomen op hun branchegenoten. Als grondig wetenschappelijk onderzoeker zet hij dit op een onderbouw-de en praktisch aansprekende manier uiteen. Een team van Amerikaanse wetenschappers onder leiding van Jim Collins deed jarenlang diepgravend kwantitatief en kwalitatief onderzoek in verschillende branches. Het resultaat is een model om goede organisaties te veranderen in ‘great companies’. Het boek gaat uitgebreid in op de aanpak die is gevolgd om tot “grootsheid” te komen. Deze bewerking zal de hoofdlijn behandelen, maar laat zich vooral lezen als een stappenplan voor een succesvolle organisatie.

Het onderzoek begon met 1435 “goede” bedrijven en het volgen van hun prestaties gedurende 40 jaar. Op zoek naar de weinige bedrijven die waarlijk ‘groots” zijn geworden. Collins wilde een inkijk in succesvolle verandering geven. Hij wil eigenlijk dat je alles wat je ooit hebt geleerd, over wat er nodig is om goede resultaten te creëren, gaat vergeten. Hij wil dat je beseft dat alle operationele voorschriften voor het creëren van grootschalige organisatieveranderingen, niets anders zijn dan mythes. Zoals:

  • De mythe van de urgentie: verandering begint pas als er een crisis komt die ‘ongemotiveerde’ medewerkers overtuigt de noodzaak tot verandering te accepteren?
  • De mythe van de aandelenopties: aandelenopties, hoge salarissen en bonussen zijn prikkels die de wielen van de verandering smeren?
  • De mythe van “Fear-Driven Change”: de angst om achterop te komen, de angst om anderen te zien winnen, de angst voor monumentale mislukkingen, dat zullen de drivers of change zijn?
  • De mythe van acquisities: u kunt uw weg kopen naar groeien, zodat u via de  cijfers uw weg kunt kopen naar grootsheid?
  • De mythe van technology-driven change: de doorbraak die u zoekt kan worden bereikt door het gebruik van technologie waardoor de concurrentie het haasje wordt?
  • De mythe van de revolutie: grote veranderingen moeten hartverscheurende-, extreme-, pijnlijke- en grote disruptieve events zijn?

Totaal verkeerd volgens Collins. Bedrijven die de sprong van “goed naar groots” hebben genomen hadden geen naam voor hun transformatieproces en absoluut geen te gekke programmanaam. Zij hebben geen crisis nodig. Ze hebben geen “mensen” die gemotiveerd moesten worden. Er is geen bewijs van een verband tussen geld en meesterschap in verandering. En angst lijdt niet tot veranderen, maar tot het bestendigen van middelmatigheid. Noch kunnen overnames zorgen voor een stimulans voor grootsheid: twee middelmatigen maken nooit samen een groots bedrijf. Technologie is zeker belangrijk, maar komt in het spel te pas als de verandering al is begonnen. En zoals voor de laatste mythe, dramatische resultaat verbetering komt niet door dramatische veranderingsprocessen. Door een serieuze “evolutie”, een die voelt als een “revolutie”, komt men niet tot een duurzame sprong vooruit. Laat staan tot de sprong van goed naar groots!.

Deze mythen zijn duidelijk mytrhen en niet de aanbevelingen die nodig zijn om van goed naar groots te komen. Collins en zijn team hebben systematisch een lijst van 1435 gevestigde bedrijven uitgekamd, om ieder uitzonderlijke geval op het spoor te komen, die de sprong van niet-beter-dan-gemiddelde resultaten tot grootse resultaten hebben gemaakt, te kunnen vinden. Wat is dan groots? Na de sprong, moest een bedrijf cumulatieve aandelenrendementen van de algemene aandelenmarkt outferpormed hebben met ten minste drie keer meer gedurende 15 jaar. En dat moest een sprong zijn, die onafhankelijk van haar industriesector is gedaan. In feite hebben de 11 good-to-great bedrijven, die zij hebben gevonden, gemiddeld een rendement gerealiseerd wat 6,9 keer groter is dan de beste prestaties van General Electric ooit onder de legendarische Jack Welch.

Die verrassende good-to-great lijst bestaat uit bedrijven zoals Abbott Laboratories (3,98 maal de markt), Kimberly-Clark Corp (3,42 maal de markt), Nucor Corp (5,16 maal de markt) en Wells Fargo (3,99 maal de markt). Ook zo’n verrassing is Kroger Co, ‘n supermarkt keten, die de gemiddelde performer op de beurs versloeg met 4,16 maal in de afgelopen 15 jaar.

In elk van deze opvallende van goed-naar-groots zakelijke transformaties, vonden ze hetzelfde: er was geen magisch moment. In plaats daarvan, een down-to-earth, pragmatische, betrokkenheid-bij-een helder proceskader, beschaafde leiders, en de mensen op het juiste spoor met oog voor de lange termijn. In elk geval is het de overwinning van standvastige discipline tegenover de quick fix. De vergelijking van die bedrijven in het  onderzoek tijdens de cruciale jaren, leverde een aantal duidelijke spelregels op waarlangs consekwent wordt gehandeld:

  • Succesvolle organisaties zijn niet gericht op het managen van verandering, maar op de uitkomst van die verandering;
  • Succesvolle organisaties zetten geen groots communicatieoffensief in om veranderprojecten te benoemen;
  • Overnames en fusies zijn geen onderscheidende factor voor succes;
  • De aard van de branche is ook geen onderscheidende factor voor succes is;
  • De beloningsstructuur van het topmanagement is ook geen onderscheidende factor voor succes;
  • Het hebben van een duidelijke strategie is geen onderscheidende factor voor succes en
  • Succesvolle organisaties zien technologie als middel dat verandering kan versnelt, maar niet als iets dat een verandering veroorzaakt!

Zoals gezegd heet het team van Collins een selectie gemaakt van succesvolle organisaties uit hun database. Deze ‘great companies’ zijn organisaties die erin geslaagd zijn om op een bepaald moment (het ‘tipping point’) sterk boven de markt te presteren en deze bovenmatige prestatie tenminste 15 jaar vast te houden (gemiddeld zeven maal de aandeelhouderswaarde). De uitkomsten van de analyse zijn verrassend:

  • Bij vrijwel alle succesvolle organisaties komen de CEO’s vanuit de organisatie zelf!
  • Succesvolle organisaties richten zich niet alleen op wat er wél moet gebeuren, maar kijken ook naar wat er vooral niet moet gebeuren!

Topleiderschap is het tegendeel van egocentrische leiderschapsstijlen. Managers met een groot ego kunnen fantastische en inspirerende leiders zijn, maar zullen niet in staat zijn de organisatie naar een blijvend succesvol niveau te tillen. Na hun vertrek stort hun koninkrijk vaak ineen. De ambities van topleiders zijn niet gericht op het nastreven van persoonlijk gewin, maar zijn gericht op het lange termijn succes van de gehele organisatie, dus ook na hun bestuursperiode. Het streven naar lange termijn succes bepaalt de inrichting van de organisatie, is de leidraad voor beslissingen en voor het oplossen van conflicten.

De combinatie van persoonlijke bescheidenheid en professionele gedrevenheid biedt een gebalanceerde combinatie van ondernemerskwaliteiten. De drang naar uitmuntende resultaten gaat gepaard met een oprechte bescheidenheid. Topleiderschap is dus niet gebaseerd op charismatisch leiderschap, maar meer op inspirerende principes die door de leider consequent worden gehanteerd. Topleiders hebben de oprechte neiging om mislukkingen bij zichzelf te zoeken en succes te wijten aan externe factoren.

Topleiders zijn schaars, maar niet onvindbaar.

Eerst wie, dan wat; kiezen voor mensen. Wat gaat voor: de beste strategie of de juiste mensen? ‘Great companies’ onderscheiden zich van minder succesvolle organisaties, door de prioriteit te leggen bij het vinden van de juiste mensen. Het aantrekken en behouden van een goed team biedt een aantal belangrijke voorwaarden voor succes:

  • Het vergroot de flexibiliteit van de organisatie, waardoor de organisatie zich weet aan te passen aan onvoorziene veranderingen
  • Managers besteden minder tijd aan het motiveren en managen van medewerkers. Bovendien geldt omgekeerd dat het aantrekken van verkeerde medewerkers nooit kan leiden tot grootse successen. De waarneming dat goede mensen belangrijk zijn is niet verassend. Vernieuwend is echter de nadruk die Collins legt op de consequenties van deze constatering. Accepteer geen middelmaat. Zoek naar kanjers en accepteer geen nieuwe medewerkers die niet aan de competentie-eisen van de organisatie voldoen. Bovendien, zolang de juiste mensen nog niet aan boord zijn (of de verkeerde mensen van boord zijn), is het niet verstandig te starten met nieuwe belangrijke projecten. Vooral dit laatste punt vergt veel discipline van de organisatie, omdat de managementagenda of aandeelhouders vaak een projectritme dicteren.

Dromen moeten niet worden onderbouwd door vermoedens en maar door feiten. Dat betekent niet dat het hebben van dromen fout of onjuist is. Integendeel, maar de organisatie moet voldoende ruimte bieden om deze dromen te bediscussiëren en te doorgronden. Het pad naar een succesvolle visie en aanpak moet de toets van de realiteit doorstaan. Op deze manier voorkomt de organisatie blinde vlekken in haar strategische aanpak. Om blinde vlekken te voorkomen moet een organisatie werken aan een cultuur die open staat voor de feiten en discussie. Collins geeft raad met enkele tips:

  • Leidt de organisatie door middel van het stellen van vragen en niet door het geven van antwoorden
  • Gebruik het debat en de discussie als manier om tot een juist antwoord te komen en niet als middel om draagvlak te creëren
  • Ontleedt problemen en gemaakte fouten; niet om schuldigen te zoeken maar om er van te leren. Er kan altijd iets geleerd worden
  • Organiseer ‘rode vlaggen’ in de organisatie. Deze ‘alarmbellen’ zijn gebaseerd op indicatoren die ervoor zorgen dat fouten of slechte keuzes tijdig worden opgemerkt, zodat er naar gehandeld kan worden

De balans tussen droom en werkelijkheid is subtiel. De analyse van Collins leert vast te houden aan het geloof in uiteindelijk succes en tegelijkertijd altijd rekening te houden met de harde werkelijkheid. Kortom, vertrouw op God, maar zet je fiets op slot.

Streef naar de essentie; kom tot de kern van de zaak

Het succes van ‘great companies’ wordt ook verklaart door het hartstochtelijk streven naar de essentie van de organisatie. Dit streven bestaat uit twee aspecten: focus aanbrengen in de activiteiten en het vereenvoudigen van het commerciële concept en organisatie. Houdt het simpel. Organisaties die in staat zijn om hun essentie te bepalen, creëren daarmee een sterk mentaal referentiekader die medewerkers in staat stelt snel de juiste keuzes te maken. Het vinden van de essentie is niet altijd eenvoudig en vereist gedisciplineerd nadenken over de vraag waartoe de organisatie op aarde is. Vervolgens moet de essentie vertaald worden naar een heldere en eenvoudig te onthouden beschrijving.

“Grootse” activiteiten waarin je moet accelereren!

Alle goede dingen bestaan in drieën, alle grootse dingen blijkbaar ook. De essentie van de “grootse”organisatie ligt op het snijvlak van de volgende drie aspecten:

1. De activiteiten waarin de organisatie excelleert.
Het gaat er niet om dat organisaties nastreven ergens in te excelleren, maar dat organisaties begrijpen wat hun sterkste krachten zijn. Het is niet altijd vanzelfsprekend dat de uitkomst overeenkomt met bestaande kernactiviteiten van de organisatie. ‘Great companies’ hebben hun kernactiviteiten volledig afgestemd op datgene waarin ze excelleren, alle overige activiteiten zijn afgestoten.

  1. De kern van het business model.

De kern van het business model wordt gevonden door het gemeenschappelijke kenmerk te benoemen: de noemer waarmee het zakelijke succes wordt uitgedrukt. De zoektocht naar deze noemer lijkt arbitrair, maar zet aan tot nadenken over de essentie van het commerciële bestaansrecht. Waar gaat het écht om? De uitkomst is overigens niet spectaculair, het gaat vaak om voor de hand liggende uitkomsten zoals: het resultaat per klant, bezoek, gebied, medewerker, tonnage, enzovoorts.

  1. De gedeelde passie van de organisatie.

Ga op zoek naar de gedeelde passie van de medewerkers en vertaal deze passie naar de waarden waar de organisatie voor staat. Het streven naar de essentie van de organisatie is een iteratief proces en niet een eenmalige gebeurtenis. Het vaststellen van de essentie kost tijd en veel energie, waar blijvend op gestuurd moet worden door het topmanagement.

Cultuur van discipline; vasthouden aan de essentie

Het begrip ‘discipline’, zoals door Collins gebruikt, overstijgt het niveau van enkel ‘afspraken nakomen’. Gedisciplineerde organisaties leven volgens Collins naar te tucht van zelfcorrectie en het vasthouden aan de essentie. Naarmate organisaties meer gedisciplineerd werken neemt de behoefte aan bureaucratische en hiërarchische structuren af. Er wordt minder vergaderd en de zelfredzaamheid van medewerkers neemt toe. Omdat medewerker gewend zijn zelf verantwoordelijkheid te nemen, ontstaat er een sterk ondernemende cultuur.

Collins geeft een aantal tips om een gedisciplineerd gedrag te stimuleren:

  1. Stel de begrippen ‘vrijheid’ en ‘verantwoordelijkheid’ centraal in de organisatie. Zoek naar de gepaste invulling van deze begrippen. Het gaat niet alleen om de gedisciplineerdheid van het management, maar om de gehele organisatie
  2. Selecteer medewerkers die een hoge mate van zelfdiscipline hebben. Neem afscheid van medewerkers waar het aan discipline ontbreekt
  3. Verwar een cultuur van discipline niet met een tiranniek bewind, het gaat om het evenwicht tussen vrijheid en vasthouden aan de essentie
  4. Stop met activiteiten die niet bijdragen aan de essentie van de organisatie. Houd focus en maak naast een ‘to-do’ lijst, ook een ‘to-stop’ overzicht.

Technologie als katalysator
Technologie creëert geen succes, de juiste toepassing ervan wel. Gebruik nieuwe technologie pas zodra duidelijk is hoe de toepassing ervan waarde toevoegt aan de essentie van de organisatie. Zolang dit onduidelijk is, blijkt het verstandiger om weg te blijven van de nieuwste technische snufjes. De aantrekkelijkheid om vooraan te willen lopen met de nieuwste technologie is tevens de grootste valkuil. Organisaties kunnen succesvol pionieren, maar alleen wanneer dit positief bijdraagt aan hun bestaansrecht. Collins benadrukt het katalyserende effect van technologie. Wanneer succesvol toegepast, stelt het organisaties ook in staat om een enorme groei door te maken. Dit versnellende effect werkt echter ook negatief. Verkeerde toepassing van technologie kan de hele organisatie versneld onderuit halen.

Het vliegwiel effect: stap voor stap verbeteren

De verandering van goede bedrijven naar ‘great companies’ gaat niet over één nacht ijs. Het is een gradueel proces, waarin stap voor stap wordt gewerkt aan de verbetering van de organisatie. Van de buitenklant af bezien ziet de verandering er spectaculairder uit. Wanneer het vliegwiel aanslaat, manifesteert het succes zich ineens versneld. De plotseling zichtbare opkomst van een ‘great company’, wordt daarom vaak gezien als een ‘big bang’. Het team van Jim Collins is op zoek geweest naar het ene grote moment, waarop ”The Tipping Point” zich heeft gemanifesteerd. Daarover gaat ook het gelijknamige boek van Malcolm Gladwell.

Bronnen: Good to Great, Jim Collins, The Tipping Point, Wikipedia en Google.

Leave a Comment!

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *

De volgende HTML tags en attributen zijn toegestaan: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>

Related Posts