pVoor informatie bel: +31 6 53 94 44 34

Van “goed” tot “groots”; Jim Collins schreef in zijn boek “Good to Great, why some companies make the leap and others don’t” waarom succes geen toeval is, maar een bewuste keuze van de CEO. Hij en zijn team onderzochten wat bedrijven onderscheidt, als zij een significante voorsprong hadden genomen op hun branchegenoten. Als grondig wetenschappelijk onderzoeker zet hij dit op een onderbouw-de en praktisch aansprekende manier uiteen. Een team van Amerikaanse wetenschappers onder leiding van Jim Collins deed jarenlang diepgravend kwantitatief en kwalitatief onderzoek in verschillende branches. Het resultaat is een model om goede organisaties te veranderen in ‘great companies’. Het boek gaat uitgebreid in op de aanpak die is gevolgd om tot “grootsheid” te komen. Deze bewerking zal de hoofdlijn behandelen, maar laat zich vooral lezen als een stappenplan voor een succesvolle organisatie.

Het onderzoek begon met 1435 “goede” bedrijven en het volgen van hun prestaties gedurende 40 jaar. Op zoek naar de weinige bedrijven die waarlijk ‘groots” zijn geworden. Collins wilde een inkijk in succesvolle verandering geven. Hij wil eigenlijk dat je alles wat je ooit hebt geleerd, over wat er nodig is om goede resultaten te creëren, gaat vergeten. Hij wil dat je beseft dat alle operationele voorschriften voor het creëren van grootschalige organisatieveranderingen, niets anders zijn dan mythes. Zoals:

  • De mythe van de urgentie: verandering begint pas als er een crisis komt die ‘ongemotiveerde’ medewerkers overtuigt de noodzaak tot verandering te accepteren?
  • De mythe van de aandelenopties: aandelenopties, hoge salarissen en bonussen zijn prikkels die de wielen van de verandering smeren?
  • De mythe van “Fear-Driven Change”: de angst om achterop te komen, de angst om anderen te zien winnen, de angst voor monumentale mislukkingen, dat zullen de drivers of change zijn?
  • De mythe van acquisities: u kunt uw weg kopen naar groeien, zodat u via de  cijfers uw weg kunt kopen naar grootsheid?
  • De mythe van technology-driven change: de doorbraak die u zoekt kan worden bereikt door het gebruik van technologie waardoor de concurrentie het haasje wordt?
  • De mythe van de revolutie: grote veranderingen moeten hartverscheurende-, extreme-, pijnlijke- en grote disruptieve events zijn?

Totaal verkeerd volgens Collins. Bedrijven die de sprong van “goed naar groots” hebben genomen hadden geen naam voor hun transformatieproces en absoluut geen te gekke programmanaam. Zij hebben geen crisis nodig. Ze hebben geen “mensen” die gemotiveerd moesten worden. Er is geen bewijs van een verband tussen geld en meesterschap in verandering. En angst lijdt niet tot veranderen, maar tot het bestendigen van middelmatigheid. Noch kunnen overnames zorgen voor een stimulans voor grootsheid: twee middelmatigen maken nooit samen een groots bedrijf. Technologie is zeker belangrijk, maar komt in het spel te pas als de verandering al is begonnen. En zoals voor de laatste mythe, dramatische resultaat verbetering komt niet door dramatische veranderingsprocessen. Door een serieuze “evolutie”, een die voelt als een “revolutie”, komt men niet tot een duurzame sprong vooruit. Laat staan tot de sprong van goed naar groots!.

Deze mythen zijn duidelijk mytrhen en niet de aanbevelingen die nodig zijn om van goed naar groots te komen. Collins en zijn team hebben systematisch een lijst van 1435 gevestigde bedrijven uitgekamd, om ieder uitzonderlijke geval op het spoor te komen, die de sprong van niet-beter-dan-gemiddelde resultaten tot grootse resultaten hebben gemaakt, te kunnen vinden. Wat is dan groots? Na de sprong, moest een bedrijf cumulatieve aandelenrendementen van de algemene aandelenmarkt outferpormed hebben met ten minste drie keer meer gedurende 15 jaar. En dat moest een sprong zijn, die onafhankelijk van haar industriesector is gedaan. In feite hebben de 11 good-to-great bedrijven, die zij hebben gevonden, gemiddeld een rendement gerealiseerd wat 6,9 keer groter is dan de beste prestaties van General Electric ooit onder de legendarische Jack Welch.

Die verrassende good-to-great lijst bestaat uit bedrijven zoals Abbott Laboratories (3,98 maal de markt), Kimberly-Clark Corp (3,42 maal de markt), Nucor Corp (5,16 maal de markt) en Wells Fargo (3,99 maal de markt). Ook zo’n verrassing is Kroger Co, ‘n supermarkt keten, die de gemiddelde performer op de beurs versloeg met 4,16 maal in de afgelopen 15 jaar.

In elk van deze opvallende van goed-naar-groots zakelijke transformaties, vonden ze hetzelfde: er was geen magisch moment. In plaats daarvan, een down-to-earth, pragmatische, betrokkenheid-bij-een helder proceskader, beschaafde leiders, en de mensen op het juiste spoor met oog voor de lange termijn. In elk geval is het de overwinning van standvastige discipline tegenover de quick fix. De vergelijking van die bedrijven in het  onderzoek tijdens de cruciale jaren, leverde een aantal duidelijke spelregels op waarlangs consekwent wordt gehandeld:

  • Succesvolle organisaties zijn niet gericht op het managen van verandering, maar op de uitkomst van die verandering;
  • Succesvolle organisaties zetten geen groots communicatieoffensief in om veranderprojecten te benoemen;
  • Overnames en fusies zijn geen onderscheidende factor voor succes;
  • De aard van de branche is ook geen onderscheidende factor voor succes is;
  • De beloningsstructuur van het topmanagement is ook geen onderscheidende factor voor succes;
  • Het hebben van een duidelijke strategie is geen onderscheidende factor voor succes en
  • Succesvolle organisaties zien technologie als middel dat verandering kan versnelt, maar niet als iets dat een verandering veroorzaakt!

Zoals gezegd heet het team van Collins een selectie gemaakt van succesvolle organisaties uit hun database. Deze ‘great companies’ zijn organisaties die erin geslaagd zijn om op een bepaald moment (het ‘tipping point’) sterk boven de markt te presteren en deze bovenmatige prestatie tenminste 15 jaar vast te houden (gemiddeld zeven maal de aandeelhouderswaarde). De uitkomsten van de analyse zijn verrassend:

  • Bij vrijwel alle succesvolle organisaties komen de CEO’s vanuit de organisatie zelf!
  • Succesvolle organisaties richten zich niet alleen op wat er wél moet gebeuren, maar kijken ook naar wat er vooral niet moet gebeuren!

Topleiderschap is het tegendeel van egocentrische leiderschapsstijlen. Managers met een groot ego kunnen fantastische en inspirerende leiders zijn, maar zullen niet in staat zijn de organisatie naar een blijvend succesvol niveau te tillen. Na hun vertrek stort hun koninkrijk vaak ineen. De ambities van topleiders zijn niet gericht op het nastreven van persoonlijk gewin, maar zijn gericht op het lange termijn succes van de gehele organisatie, dus ook na hun bestuursperiode. Het streven naar lange termijn succes bepaalt de inrichting van de organisatie, is de leidraad voor beslissingen en voor het oplossen van conflicten.

De combinatie van persoonlijke bescheidenheid en professionele gedrevenheid biedt een gebalanceerde combinatie van ondernemerskwaliteiten. De drang naar uitmuntende resultaten gaat gepaard met een oprechte bescheidenheid. Topleiderschap is dus niet gebaseerd op charismatisch leiderschap, maar meer op inspirerende principes die door de leider consequent worden gehanteerd. Topleiders hebben de oprechte neiging om mislukkingen bij zichzelf te zoeken en succes te wijten aan externe factoren.

Topleiders zijn schaars, maar niet onvindbaar.

Eerst wie, dan wat; kiezen voor mensen. Wat gaat voor: de beste strategie of de juiste mensen? ‘Great companies’ onderscheiden zich van minder succesvolle organisaties, door de prioriteit te leggen bij het vinden van de juiste mensen. Het aantrekken en behouden van een goed team biedt een aantal belangrijke voorwaarden voor succes:

  • Het vergroot de flexibiliteit van de organisatie, waardoor de organisatie zich weet aan te passen aan onvoorziene veranderingen
  • Managers besteden minder tijd aan het motiveren en managen van medewerkers. Bovendien geldt omgekeerd dat het aantrekken van verkeerde medewerkers nooit kan leiden tot grootse successen. De waarneming dat goede mensen belangrijk zijn is niet verassend. Vernieuwend is echter de nadruk die Collins legt op de consequenties van deze constatering. Accepteer geen middelmaat. Zoek naar kanjers en accepteer geen nieuwe medewerkers die niet aan de competentie-eisen van de organisatie voldoen. Bovendien, zolang de juiste mensen nog niet aan boord zijn (of de verkeerde mensen van boord zijn), is het niet verstandig te starten met nieuwe belangrijke projecten. Vooral dit laatste punt vergt veel discipline van de organisatie, omdat de managementagenda of aandeelhouders vaak een projectritme dicteren.

Dromen moeten niet worden onderbouwd door vermoedens en maar door feiten. Dat betekent niet dat het hebben van dromen fout of onjuist is. Integendeel, maar de organisatie moet voldoende ruimte bieden om deze dromen te bediscussiëren en te doorgronden. Het pad naar een succesvolle visie en aanpak moet de toets van de realiteit doorstaan. Op deze manier voorkomt de organisatie blinde vlekken in haar strategische aanpak. Om blinde vlekken te voorkomen moet een organisatie werken aan een cultuur die open staat voor de feiten en discussie. Collins geeft raad met enkele tips:

  • Leidt de organisatie door middel van het stellen van vragen en niet door het geven van antwoorden
  • Gebruik het debat en de discussie als manier om tot een juist antwoord te komen en niet als middel om draagvlak te creëren
  • Ontleedt problemen en gemaakte fouten; niet om schuldigen te zoeken maar om er van te leren. Er kan altijd iets geleerd worden
  • Organiseer ‘rode vlaggen’ in de organisatie. Deze ‘alarmbellen’ zijn gebaseerd op indicatoren die ervoor zorgen dat fouten of slechte keuzes tijdig worden opgemerkt, zodat er naar gehandeld kan worden

De balans tussen droom en werkelijkheid is subtiel. De analyse van Collins leert vast te houden aan het geloof in uiteindelijk succes en tegelijkertijd altijd rekening te houden met de harde werkelijkheid. Kortom, vertrouw op God, maar zet je fiets op slot.

Streef naar de essentie; kom tot de kern van de zaak

Het succes van ‘great companies’ wordt ook verklaart door het hartstochtelijk streven naar de essentie van de organisatie. Dit streven bestaat uit twee aspecten: focus aanbrengen in de activiteiten en het vereenvoudigen van het commerciële concept en organisatie. Houdt het simpel. Organisaties die in staat zijn om hun essentie te bepalen, creëren daarmee een sterk mentaal referentiekader die medewerkers in staat stelt snel de juiste keuzes te maken. Het vinden van de essentie is niet altijd eenvoudig en vereist gedisciplineerd nadenken over de vraag waartoe de organisatie op aarde is. Vervolgens moet de essentie vertaald worden naar een heldere en eenvoudig te onthouden beschrijving.

“Grootse” activiteiten waarin je moet accelereren!

Alle goede dingen bestaan in drieën, alle grootse dingen blijkbaar ook. De essentie van de “grootse”organisatie ligt op het snijvlak van de volgende drie aspecten:

1. De activiteiten waarin de organisatie excelleert.
Het gaat er niet om dat organisaties nastreven ergens in te excelleren, maar dat organisaties begrijpen wat hun sterkste krachten zijn. Het is niet altijd vanzelfsprekend dat de uitkomst overeenkomt met bestaande kernactiviteiten van de organisatie. ‘Great companies’ hebben hun kernactiviteiten volledig afgestemd op datgene waarin ze excelleren, alle overige activiteiten zijn afgestoten.

  1. De kern van het business model.

De kern van het business model wordt gevonden door het gemeenschappelijke kenmerk te benoemen: de noemer waarmee het zakelijke succes wordt uitgedrukt. De zoektocht naar deze noemer lijkt arbitrair, maar zet aan tot nadenken over de essentie van het commerciële bestaansrecht. Waar gaat het écht om? De uitkomst is overigens niet spectaculair, het gaat vaak om voor de hand liggende uitkomsten zoals: het resultaat per klant, bezoek, gebied, medewerker, tonnage, enzovoorts.

  1. De gedeelde passie van de organisatie.

Ga op zoek naar de gedeelde passie van de medewerkers en vertaal deze passie naar de waarden waar de organisatie voor staat. Het streven naar de essentie van de organisatie is een iteratief proces en niet een eenmalige gebeurtenis. Het vaststellen van de essentie kost tijd en veel energie, waar blijvend op gestuurd moet worden door het topmanagement.

Cultuur van discipline; vasthouden aan de essentie

Het begrip ‘discipline’, zoals door Collins gebruikt, overstijgt het niveau van enkel ‘afspraken nakomen’. Gedisciplineerde organisaties leven volgens Collins naar te tucht van zelfcorrectie en het vasthouden aan de essentie. Naarmate organisaties meer gedisciplineerd werken neemt de behoefte aan bureaucratische en hiërarchische structuren af. Er wordt minder vergaderd en de zelfredzaamheid van medewerkers neemt toe. Omdat medewerker gewend zijn zelf verantwoordelijkheid te nemen, ontstaat er een sterk ondernemende cultuur.

Collins geeft een aantal tips om een gedisciplineerd gedrag te stimuleren:

  1. Stel de begrippen ‘vrijheid’ en ‘verantwoordelijkheid’ centraal in de organisatie. Zoek naar de gepaste invulling van deze begrippen. Het gaat niet alleen om de gedisciplineerdheid van het management, maar om de gehele organisatie
  2. Selecteer medewerkers die een hoge mate van zelfdiscipline hebben. Neem afscheid van medewerkers waar het aan discipline ontbreekt
  3. Verwar een cultuur van discipline niet met een tiranniek bewind, het gaat om het evenwicht tussen vrijheid en vasthouden aan de essentie
  4. Stop met activiteiten die niet bijdragen aan de essentie van de organisatie. Houd focus en maak naast een ‘to-do’ lijst, ook een ‘to-stop’ overzicht.

Technologie als katalysator
Technologie creëert geen succes, de juiste toepassing ervan wel. Gebruik nieuwe technologie pas zodra duidelijk is hoe de toepassing ervan waarde toevoegt aan de essentie van de organisatie. Zolang dit onduidelijk is, blijkt het verstandiger om weg te blijven van de nieuwste technische snufjes. De aantrekkelijkheid om vooraan te willen lopen met de nieuwste technologie is tevens de grootste valkuil. Organisaties kunnen succesvol pionieren, maar alleen wanneer dit positief bijdraagt aan hun bestaansrecht. Collins benadrukt het katalyserende effect van technologie. Wanneer succesvol toegepast, stelt het organisaties ook in staat om een enorme groei door te maken. Dit versnellende effect werkt echter ook negatief. Verkeerde toepassing van technologie kan de hele organisatie versneld onderuit halen.

Het vliegwiel effect: stap voor stap verbeteren

De verandering van goede bedrijven naar ‘great companies’ gaat niet over één nacht ijs. Het is een gradueel proces, waarin stap voor stap wordt gewerkt aan de verbetering van de organisatie. Van de buitenklant af bezien ziet de verandering er spectaculairder uit. Wanneer het vliegwiel aanslaat, manifesteert het succes zich ineens versneld. De plotseling zichtbare opkomst van een ‘great company’, wordt daarom vaak gezien als een ‘big bang’. Het team van Jim Collins is op zoek geweest naar het ene grote moment, waarop ”The Tipping Point” zich heeft gemanifesteerd. Daarover gaat ook het gelijknamige boek van Malcolm Gladwell.

Bronnen: Good to Great, Jim Collins, The Tipping Point, Wikipedia en Google.

Om in de hedendaagse, met reclame overladen, wereld tot de consument door te dringen, is de methode van persoonlijke aanbeveling de beste en meest effectieve manier. Vrienden en bekenden informeren elkaar op open, eerlijke en geloofwaardige wijze over hun interesses en evaringen. Marketeers moeten mond-tot-mond reclame structureel opnemen in hun strategische marketingmix. Je boekt bijvoorbeeld bij een bureau als trnd een bepaald aantal consument tot consument gesprekken over uw product of dienst en zij voeren dit uit via een transparant plan met meetbare resultaten. “trnd” is de grootste marketing community van Europa. Meer dan een miljoen mensen, de trnd-partners, ontdekken, testen en discussiëren over nieuwe producten van de grootste en meest bekende merken in deze wereld.

Word-of-Mouth

De klassieke media zijn goed in staat om de aandacht van het grote publiek te trekken en bewustzijn op te bouwen over een product, dienst of merk. Het wordt echter steeds moeilijker geloofwaardigheid op te bouwen. Een zorgvuldig geplande Word-of-Mouth campagne is in staat om een campagne de noodzakelijke geloofwaardigheid te geven. Met een Word-of-Mouth campagne worden consumenten aangespoord tot onderlinge gesprekken met vrienden en bekenden over een product of dienst. trnd-onderzoek heeft aangetoond, dat de uiteindelijke aanleiding voor het uitproberen van een nieuw product meestal de aanbeveling van vrienden en bekenden is.

  1. C-to-C bereik: het speciale trnd rapportagesysteem stelt de opdrachtgever in staat om het bereik van de uitgevoerde Word-of-Mouth ervaringen/gesprekken op dagniveau te analyseren. Trnd meet daarbij niet alleen de hoe -veelheid gesprekken die op gang gebracht zijn, maar bijvoorbeeld ook hoe de mensen reageren en bij welke sociografische groep de beste reacties loskomen.
  2. Net Promoter Score (NPS): de NPS – een ontwikkeling van Fred Reichheld en Satmetrix – meet het succes van een mond tot mond reclamecampagne van een product of merk. De NPS wordt steeds va- ker als centrale indicator aangemerkt voor de toekomstige groei van een onderneming. De NPS is het verschil tussen de positieve promotors en de negatieve promotors. Vandaar de “Net” (ofwel netto) Promotor Score. Normaliter is het aantal positieven hoger dan het aantal negatieven, dus is meer dan 0%.. Hoe hoger natuurlijk hoe beter voor jouw merk. In automerk buzz campagnes is gebleken (volgens Rosen) dat er bijvoorbeeld over Volvo minder werd gebuzzed dan Ford, maar dat daarbinnen 77% positieve buzz bevatte en slechts 5% negatief. Bij Ford waren dat respectievelijk 52% positief maar 14% negatief (de rest buzzde neutraal of gemengd positief/negatief).
  3. Verkoop metingen: om het effect op de verkoop en nieuwe klanten te kunnen meten analyseert trnd de koop ratio’s en kan men – naar product en/of wens van de klant – ook verkoop gebaseerde metingen doorvoeren. In talrijke door trend uitgevoerde metingen is gebleken dat Word of Mouth campagnes kunnen leiden tot 10-30% meerverkoop bij nieuwe product introducties en 10-20% bij verkoop campagnes.
  4. Aanwezigheid op Social Media: koopbeslissingen worden steeds vaker beïnvloed door commentaren, meningen en ervaringen van andere mensen op internet – bijvoorbeeld in sociale netwerken en communities, op fora of vergelijkingssites. Daarom stimuleert trnd connectors om productervaringen online in tekst, beeld en/of film te plaatsen. Zo ontstaat Consumer Generated Content (CGM) die relevant en geloofwaardig is en op ook op lange termijn nog steeds betekenis heeft.
  5. Search Engine Optimalisatie (SEO). De intensieve online-dialoog in trndcampagnes, diverseWeb-2.0- Tools en Citizen Generated Media (regelmatig met de hulp van vele bloggers) zorgen ervoor dat belangrijke zoekbegrippen over het product en merk regelmatig op topposities in de Google resultaten verschijnen. Deze “semantische SEO“ zorgt ervoor dat het product daadwerkelijk gevonden wordt.

Uit de diepgaande consumentendialogen tijdens een trnd WOM-campagne kan men analyseren hoe uw producten vanuit het oogpunt van de consument waargenomen worden, welke boodschappen het meest worden doorgegeven en welke zaken die niet worden doorverteld eventueel afgebouwd zouden moeten worden. Daarnaast kan men met onderzoeksvragen ook gerichte consumenten inzichten over een bepaald thema inzichtelijk maken.

Literatuur om goed te lezen!

Er zijn 2 boeken die gelezen moeten worden die deze strategie diepgaander bestuderen en ondersteunen: “the tipping point” van Malcolm Gladwell en “the anatomy of buzz revisited van Emanuel Rosen . Rosen beschrijft in zijn boek dat bij een buzzactie van Herbal Essences haarverf producten 82% van de participanten het materiaal wat ter beschikking was gesteld gedeeld werd met meer dan 5 vrienden in hun social network. Verrassend genoeg wordt vastgesteld dat trouwe klanten niet de meeste buzz generen, omdat zij in hun netwerk al eerder over hun favoriete merken hebben gesproken. Het juist zijn de nieuwe recruten die de meeste buzz in de markt teweeg brengen.

In the tipping point of hoe kleine dingen een groot verschil uitmaken (ISBN 0-316-31696-2) van Malcolm Gladwell, voor het eerst gepubliceerd door Little Brown in 2000, definieert Gladwell een tipping point als “het moment van kritische massa, de drempel, het kookpunt.” Het boek van Gladwell probeert te verklaren en te beschrijven hoe de “mysterieuze” sociologische veranderingen die het leven van alledag raken, de omslagpunten markeren. Als Gladwell stelt: “Ideeën en producten en boodschappen en ge- dragingen verspreidde zich als een epidemiaal virus.” De voorbeelden van dergelijke veranderingen in zijn boek spreken voor zich: zoals de plotselinge stijging van de populariteit en verkoop van Hush Puppies schoenen in het midden van de jaren 1990 en de steile daling van de criminaliteit in New York City door het zero tolerance beleid na 1990.

De vijf regels van epidemieën!

Gladwell beschrijft dat er “vijf regels” zijn waaraan epidemieën” (inclusief de drie “agents of change: connectors, mavens en salesmen”) op de tipping points moeten voldoen:

  1. “The law of the few” ofwel “De wet van de enkele”, of, zoals Gladwell duidelijker uitlegt: “Het succes van elke vorm van sociale epidemie is sterk afhankelijk van de betrokkenheid van enkele men- sen die een bijzondere en zeldzame set van sociale giften hebben. “Volgens Gladwell, economen noemen dit het “80/20 Principe, is de idee dat in elke situatie ongeveer 80 procent van het ‘werk’ zal worden gedaan door 20 procent van de deelnemers.”
  2. Connectors zijn de mensen die “link ons met de wereld … mensen met een speciale gave voor verzamelen van mensen”. Ze zijn “een handjevol mensen met een werkelijk buitengewone talent voor het maken van vrienden en kennissen”. Hij typeert deze individuen als sociale netwerken van meer dan honderd mensen. Ter illustratie, Gladwell noemt de volgende voorbeelden: de midder- nachtelijke rit van Paul Revere, Milgrams experimenten in de kleine wereld, de ‘Six Degrees of Kevin Bacon’s trivia spel, Dallas zakenman Roger Horchow en Chicagoan Lois Weisberg. Gladwell beschrijft het maatschappelijk succes van de connectoren als “het vermogen om veel verschillende werelden te overspannen als functie hun intrinsieke persoonlijkheid: een combinatie van nieuwsgierigheid, zelfvertrouwen, gezelligheid en energie.”
  3. Mavens zijn “informatie specialisten”, of “mensen die we vertrouwen om ons te verbinden met nieuwe informatie.” Ze verzamelen kennis, vooral over de markt, en weten hoe dit te delen met an- deren. Gladwell noemt Mark Alpert als een prototypische Maven, die is ‘bijna pathologisch behulp- zaam met kennis “, waar hij verder aan toevoegt, “hij kan zichzelf niet helpen”. Alpert zelf geeft toe: “Een Maven is iemand die problemen van andere mensen wil oplossen door het oplossen van zijn eigen problemen’. Volgens Gladwell, starten mavens “mond-tot-mond epidemieën” als gevolg van hun kennis, sociale vaardigheden en het vermogen om te communiceren. Gladwell stelt: “mavens zijn echt informatie makelaars, ze delen en handelen in wat ze weten”.
  4. Salesmen zijn “verleiders”, charismatische mensen met krachtige onderhandelingsvaardigheden. Ze hebben de neiging anderen te willen dat het met hen eens zijn. Gladwell’s voorbeelden zijn Ca- lifornia ‘s zakenman Tom Gau en de in 2005 overleden ABC nieuwsanker Peter Jennings. Hij citeert verschillende studies over de overtuigende non-verbale signalen, zoals een knipoog studie (uitge- voerd door Gary Wells van de Universiteit van Alberta en Richard Petty van de Universiteit van Mis- souri) en culturele micro ritme’s van William Condon.
  5. Stickyness (plakkerigheid), de specifieke inhoud van een bericht dat maakt dat de impact ervan onvergetelijk is. Populaire kinder tv-programma’s, zoals Sesamstraat en Blue’s Clues pionier hebben de plakkerigheid factor, waardoor de educatieve inhoud blijft plakken en heeft mede door het enter- tainment hoge herinneringswaarde tijd.
  6. De kracht van Context: Menselijk gedrag is gevoelig voor en sterk beïnvloed door de omgeving. Als Gladwell zegt: “Epidemieën zijn gevoelig voor de voorwaarden en omstandigheden van de tijden en plaatsen waarin ze zich voordoen.” Bijvoorbeeld, “zero tolerance” inspanningen om kleine mis- drijven zoals niet betalen voor reizen en vandalisme te bestrijden in de New Yorks metro, heeft geleid tot een daling van meer geweldsdelicten city-breed. Gladwell beschrijft het toeschouwers effect en legt uit dat een rol speelt in The Tipping Point, met behulp van de Goddelijke Rebecca Wells ‘Secrets of the Ya-Ya Sisterhood, evangelist John Wesley en het high-tech bedrijf WL Gore and Associates. Gladwell bespreekt verder wat de regel van 150 is, waarin staat dat het optimale aantal individuen in een samenleving waar iemand echte sociale relaties mee kan hebben 150 is.

Het is dus geen geheim meer dat klanten meer vertrouwen op mond-tot-mond reclame dan op corporate reclame.  Volgens Nielsen kent 92 procent van de consumenten groot vertrouwen toe aan peer-peer aanbevelingen, terwijl slechts 53 procent van de consumenten vertrouwen schenkt aan de inhoud die u maakt en plaatst op uw website. Als u dus een lokaal gevestigd bedrijf bent, dan moet u zich verbinden met uw nabije klanten en met de social-beïnvloeders; dat is van vitaal belang voor uw bedrijf .

 

Zelfs voor nationale bedrijven, kunnen de voordelen van het lokale denken indrukwekkend zijn. De drogisterijketen Duane Reade in de US is onlangs gestart met een campagne om hun klantenbestand in New York City te vergroten door middel van lokalisatie strategieën die gericht zijn op user-generated content om een nieuw publiek te bereiken. Duane Reade samen met bloggers die ambassadeurs van hun merk zijn. Ze behandelden de ambassadeurs alsware het werknemers, boden hen prikkels aan en introduceerden nieuwe initiatieven alvorens ze openbaar te maken. Dit heeft hen in staat gesteld om het bedrijf op lokaal niveau te versterken. Het resultaat was een groei van 28 procent in de jaar-op-jaar verkopen en 20 miljoen impressies over de hele periode van de campagne”. We hadden bijna 2.000 stukken content met originele inhoud, die werd gegenereerd door deze campagne, dus dat was enorm voor ons”,  zei een Duane Reade woordvoerder.

 

Voor elk bedrijf, groot of klein, kan partnerships met lokale bloggers dus een krachtige manier zijn bij het aanboren van lokale netwerken en het bereiken van potentiële nieuwe klanten. Je moet vertrouwen in je bloggers hebben om hen in staat te stellen die content voor u te genereren, dus doorlichting van of oplettendheid naar, kan nodig zijn tijdens het werven en engagen van die ambassadeurs.

 

Lokale buzz!

Hier zijn zeven tips om lokale buzz te genereren en bloggers betrokken en geïnteresseerd te laten worden in uw merk:

 

1. Weet wie de beïnvloeders zijn; onderzoek lokale bloggers en praat met hen over mogelijke kansen partnerschap. Zorg ervoor dat je hun werk grondig hebt gelezen om die bloggers, die passen bij uw bedrijf, te vinden. Bouw een lange termijn relatie met hen op.

 

2. Gebruik hashtags strategisch; zoek op Twitter naar lokale hashtags die bij uw bedrijf passen, zoals # SeattleWeddingBusinesses of # MaineLandscaping en includeer deze hashtag in je tweets. Dit helpt bij de opbouw van een gemeenschap van soortgelijke lokale bedrijven, partners en klanten die uw berichten kunnen re – tweet en u vernoemen.

 

3. Vind manieren om offline te verbinden . Lokale “Tweetups” worden steeds populairder. Tweetup is wanneer mensen, die gelinkt zijn op Twitter elkaar lokaal ontmoeten. Zorg ervoor dat u prominent op uw website klanten aanmoedigt om u te vermelden en vergeet niet om positieve berichten teretweeten. Zorg ervoor dat u reageert op de kritiek door in contact te zijn en probeert eventuele problemen op te lossen.

 

4. Maak gebruik van locatie-gebaseerde diensten; Google+ Local is de nieuwe Google Places en het is essentieel om lokaal gevestigde bedrijven duidelijk zichtbaar te krijgen in lokale zoekopdrachten. Maak een lijst van uw eigen bedrijf met uw gegevens, foto’s en video’s; en vraag om recensies van klanten.

 

5. Altijd vragen voor beoordelingen. Of u nu met behulp van Google+, Trip Advisor , Amazon of een ander online forum voor klantenfeedback, vraag altijd om beoordelingen. Klanten zijn veel meer in voor ‘n beoordeling als u het hen je vraagt. Vergeet niet om hen te bedanken voor hun tijd nadat de beoordeling is geplaatst.

 

6. Beloon klanten voor hun hulp. Maak een referral programma dat klanten beloont voor het verwijzen van anderen en u geeft ze ‘n stimulans om het woord te verspreiden. U kunt uw meest vocale verdedigers herkennen door met hen online en offline te bedanken door “Fan van de Week ” of soortgelijke programma’s.

 

7. Bouw sociale gemeenschappen. Gebruik sociale media om contact te maken met trouwe klanten en biedt promoties en kortingen voor uw publiek voor het delen van uw bericht. Zorg ervoor dat u de links naar uw social communities zoals Facebook, Twitter, Pinterest en Google+ op in-store ontvangsten, op winkelpuien en muren binnen uw bedrijfslocatie, op menu’s en servetten, op uw website, op voertuigen en andere reclame aanbrengt.

 

Kortom laat uw gewaardeerde klanten het woord doen voor u. Zij zijn je grootste marketing troef.

 

Bronnen: Reuters, “Alle 25 goed, geheide high performance marketing strategiën” en trnd.